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第2029章 扩大产能的三个锦囊（第1页）

秦云东很自信地认为，三个月时间就可以完成设备升级，产能提升百分之五十完全有保障。

会议室里响起一阵低声议论。

“秦书记，设备升级是好主意，我们也不反对，但停产改造会影响订单交付……”

一个老板举手发言，代表大家提出质疑。

“玩具厂的设备可以分批改造，分工序或者车间改造。这都是容易解决的细节问题。关键是要算大账。新设备省下的电费、提高的良品率，都是实实在在的利润，一年就能收回投资。实现产能提升的时间，比建厂房、调试机器、培训工人花费的时间要短很多。”

秦云东回答完，环视众人，看到没人再提问，便伸出两根手指：

“第二，向管理要效益。”

秦云东通过和玩具厂的高层领导多次座谈，发现他们的思维大多还停留在乡镇企业、家族企业的管理水平上。

从生产计划制定、物料管理、车间生产配置，都非常随意散漫。

质量管控靠瞅，工人纪律靠吼，成本核算更是一笔糊涂账。

这种粗放管理，各种跑冒滴漏的管理问题层出不穷，生产效率低的发指。

秦云东建议，县里出面邀请专业咨询公司，帮企业建立现代管理体系。

从5s现场管理、精益生产，到引入计算机基础的erp系统，一步一步弥补管理短板。

事实证明，只要能引入现代化企业管理模式，生产效益会得到显着提升。

老板们不用投入多少钱，就能获得更高的回报，何乐而不为？

几个老板听得频频点头表示认可。

他们都是白手起家的实干家，偶尔也考察过先进工厂，对自己的管理短板心知肚明。

只不过以前订单不愁，他们自身能力也有限，很难推动精细化管理落地。

现在经过秦云东的点拨，他们有了急迫感，知道要和国际大牌合作，管理问题确实不能再拖了。

秦云东又伸出三根手指，继续说：

“第三，要学会生产链经营，走专业化分工的路子。”

秦云东又指出夕照玩具厂的通病，总想着做大而全，恨不能把所有环节都攥在自己手里。

其实，玩具厂只需要掌握生产核心工序，比如模具开发、关键部件生产、最终装配和质检。

而对于非核心的缓解，比如喷漆染色、丝印、包装、物流存储，完全可以外包出去。

他走到会议室的白板前，拿起笔，画了一个省城区县简图。

现在省城各区县产业园经过治理整顿，专业分工越来越明确。夕照县可以牵头，成立玩具产业协作联盟。

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